Bugetul nu se face în ianuarie. Se face în octombrie–noiembrie, ca în ianuarie să îl aplicați, nu să îl scrieți. Iar un buget bun nu este un tabel cu cifre frumoase, ci o listă de ipoteze asumate de oameni cu nume.
Pasul 1. Scrieți ipotezele înainte de cifre
Aceasta este partea pe care aproape toată lumea o sare. Înainte de orice sumă, notați pe o pagină: cu cât credeți că va crește piața, ce se întâmplă cu prețurile de achiziție, ce majorări salariale planificați, ce clienți intră sau ies, ce investiții sunt decise.
Fără ipoteze scrise, în martie nimeni nu mai știe de ce bugetul spunea 4,2 milioane. Cu ele, în martie vedeți exact care ipoteză nu s-a confirmat — și asta e informația utilă, nu abaterea în sine.
Pasul 2. Veniturile, pe surse, nu pe total
Un rând „vânzări: 5.000.000″ nu se poate urmări. Împărțiți pe canale, pe linii de produs sau pe clienți mari, în funcție de cum se ia decizia comercială la dumneavoastră. Fiecare linie are un responsabil.
Pentru firmele cu sezonalitate, distribuția pe luni este mai importantă decât totalul. Un buget anual corect, repartizat greșit pe luni, produce panică în februarie și euforie în iulie, degeaba.
Pasul 3. Costurile, împărțite corect
Separați clar costurile variabile (se mișcă odată cu volumul) de cele fixe (rămân indiferent de volum). Este singura împărțire care vă permite să calculați pragul de rentabilitate și să răspundeți la „ce se întâmplă dacă vindem cu 15% mai puțin”.
Pentru costurile indirecte alegeți o bază de repartizare pe care o puteți explica în două fraze. O bază complicată pe care nu o înțelege nimeni este mai rea decât una simplă și aproximativă.
Pasul 4. Personalul, separat și detaliat
La majoritatea firmelor de servicii este cel mai mare cost. Bugetați pe post, nu pe total: salariu brut, contribuții, momentul angajării pentru posturile noi, majorările planificate și luna în care intră. Un post nou care intră în aprilie costă trei sferturi dintr-un an, nu un an.
Pasul 5. Investițiile și finanțarea, în tabel separat
Investițiile nu sunt cheltuieli. Intră în buget prin amortizare, dar ies din cont integral, în luna plății. De aceea bugetul are nevoie de un al doilea tabel, de cash: încasări, plăți, rate de credit, investiții, sold final pe lună.
Bugetul de profit vă spune dacă afacerea merge. Bugetul de cash vă spune dacă supraviețuiește până acolo.
Pasul 6. Trei scenarii, nu unul
Scenariul de bază, unul pesimist (venituri cu 15% mai mici) și unul optimist. Nu ca exercițiu academic: scenariul pesimist vă arată din timp ce costuri ați putea tăia și de la ce prag aveți nevoie de finanțare. E singurul mod de a nu improviza în criză.
Pasul 7. Urmărirea lunară, altfel nu are rost
Un buget care nu se compară lunar cu realizatul este un document, nu un instrument. Regula: până în data de 15 a lunii următoare, un tabel cu buget, realizat, abatere în lei și în procente, plus două-trei rânduri de explicație pe abaterile mai mari de 10%.
Explicația se dă pe cauze — volum, preț, mix, cost — nu prin „am cheltuit mai mult”. Diferența dintre cele două este diferența dintre o firmă care învață și una care se justifică.
Greșelile care se repetă
- Bugetul făcut doar de contabilitate, fără comercial și operațional. Nimeni nu își asumă cifrele.
- Un singur scenariu, cel optimist.
- Lipsa bugetului de cash.
- Prea multe rânduri. Un buget cu 300 de linii nu se urmărește. Sub 60 de linii, da.
- Nicio revizuire la jumătatea anului, deși toate ipotezele s-au schimbat.
Dacă vreți ca echipa dumneavoastră să învețe să facă asta singură, este exact conținutul programului de control de gestiune, prognoză și bugetare. Dacă preferați să construim bugetul împreună anul acesta, scrieți-mi.