Cum construiesc un buget care chiar se urmărește?
Un buget făcut în decembrie și uitat în ianuarie nu este un instrument de management, este un exercițiu contabil. Diferența o face ce se întâmplă în fiecare lună, după.
Un sistem de controlling are trei piese: bugetul anual construit atât de sus în jos cât și de jos în sus, raportarea lunară care compară realizatul cu bugetul și cu prognoza actualizată, și analiza abaterilor care separă efectul de preț de cel de volum. Fără a treia piesă, primele două sunt doar tabele. Un buget bun se revizuiește trimestrial și se discută lunar, nu se apără.
Ce conține un sistem de controlling
| Indicator | Cum se calculează | Ce vă spune |
|---|---|---|
| Buget de sus în jos | Ținta strategică repartizată pe divizii | Ce vrea conducerea. Rapid, dar deconectat de realitatea din teren. |
| Buget de jos în sus | Suma bugetelor construite de fiecare responsabil | Ce cred oamenii care execută. Realist, dar de obicei prudent. |
| Abaterea de volum | (Volum real − Volum bugetat) × marja bugetată | Cât din diferență vine din cantitate. |
| Abaterea de preț | (Preț real − Preț bugetat) × Volum real | Cât din diferență vine din preț sau din discounturi. |
| Prognoza actualizată | Realizat până azi + estimare până la final de an | Unde ajungem, dacă nu se schimbă nimic. Se reface trimestrial. |
| Realizat cumulat față de buget | Realizat / Buget × 100, cumulat de la începutul anului | Indicatorul pe care îl citește conducerea, în fiecare lună. |
Cum se judecă un sistem de controlling
| Indicator | Sănătos | De urmărit | Periculos |
|---|---|---|---|
| Abatere anuală față de buget | sub 5% | 5–12% | peste 12% |
| Zile până la raportul lunar | sub 10 zile | 10–20 de zile | peste 20 de zile |
| Frecvența revizuirii prognozei | trimestrial | semestrial | niciodată |
| Responsabili care își asumă bugetul | toți | o parte | doar contabilitatea |
| Decizii luate pe baza raportului | lunar | ocazional | niciodată |
O abatere de 340.000 de lei, descompusă
Divizia de produse industriale a ratat bugetul de marjă cu 340.000 de lei. Întrebarea conducerii: „cine e de vină?”. Analiza abaterilor răspunde altfel.
| Componentă | Efect | Explicație |
|---|---|---|
| Abatere de volum | −95.000 lei | s-au vândut cu 6% mai puține unități |
| Abatere de preț | −210.000 lei | discounturi acordate peste politica agreată |
| Abatere de cost material | −140.000 lei | creșterea prețului la materia primă |
| Abatere de mix | +72.000 lei | s-a vândut mai mult din produsul cu marjă bună |
| Abatere de costuri fixe | +33.000 lei | un post neocupat trei luni |
| Total | −340.000 lei | — |
Cinci greșeli pe care le văd cel mai des
- Bugetul se face doar de sus în jos. Cei care execută nu îl asumă, iar la prima abatere discuția devine despre cine a stabilit ținta, nu despre ce facem.
- Se compară doar realizatul cu bugetul. Fără prognoza actualizată nu știți unde ajungeți la final de an, ci doar unde ați rămas în urmă.
- Abaterile nu se descompun. Fără separarea volum–preț–mix–cost, analiza rămâne la nivelul „am ratat ținta” și nu duce la nicio decizie.
- Raportul apare pe 25 ale lunii următoare. După trei săptămâni, informația e istorie. Un raport la zece zile, chiar dacă are aproximări, valorează de zece ori mai mult.
- Bugetul se face doar pe cifră de afaceri și profit. Fără bugetul de numerar, puteți atinge ținta de profit și, în același timp, rămâne fără bani.
Două feluri în care putem lucra pe bugetare și controlling
Ca proiect de consultanță
Construim împreună bugetul anual pe centre de responsabilitate, macheta de raportare lunară și tabloul de bord, apoi rulez sistemul cu dumneavoastră trei luni, până când merge singur. Formez și persoana care îl va întreține.
Vezi serviciulCa training pentru echipă
Programul de control de gestiune, prognoză și bugetare acoperă întreg lanțul, de la construcția bugetului până la analiza abaterilor, lucrat pe datele firmei dumneavoastră.
Vezi programulBugetare și controlling — întrebările care revin
Când se începe bugetul pentru anul următor?
În trimestrul patru, nu în ianuarie. Un buget început în octombrie are timp de două runde de negociere și intră în vigoare din prima zi a anului. Bugetele începute în ianuarie ajung, de obicei, gata în martie — adică inutile pentru primul trimestru.
Firma mea e mică. Îmi trebuie controlling?
De la aproximativ zece angajați și două linii de activitate, da. Nu în forma din corporații, ci un buget pe o pagină și un raport lunar pe două. Costul este de câteva ore pe lună, iar beneficiul este că vedeți problemele cu două–trei luni înainte.
Cât de detaliat trebuie să fie bugetul?
Atât cât puteți urmări lunar. Un buget cu 300 de linii pe care nimeni nu le verifică e mai rău decât unul cu 30 pe care le discutați în fiecare lună. Regula mea: dacă nu există un om care răspunde de o linie, linia nu are ce căuta separat în buget.
Ce se întâmplă dacă realitatea se abate mult de buget?
Se actualizează prognoza, nu bugetul. Bugetul rămâne referința față de care se măsoară performanța, iar prognoza spune unde ajungem în realitate. Firmele care rescriu bugetul de fiecare dată când ratează ținta pierd complet posibilitatea de a măsura ceva.
Ce se leagă de această temă
Vreți un buget pe care echipa îl asumă?
Treizeci de minute, fără costuri și fără obligații. Îmi spuneți unde vă doare, vă spun dacă și cum vă pot ajuta.